1.評估在2005年左右，台灣的紡織業的狀況

■ 社會的看法
台灣大量的紡織、染整、針織...廠紛紛外移，大部分向大陸移動，有部份也向中南美洲或其他地區移動。我是1980年開始工作，我們公司代理銷售Mobil美孚潤滑油，在80、90年代，紡織行業的銷售量，占我們的營業額比率相當大，因此當一家家紡織廠、成衣廠關門及大量移出台灣時，台灣的工業油消耗量下降的很快，而且持續時間相當長(市場逐年衰退)業者受到的衝擊很大。來到2005年時，部份業著跟著客戶(工廠)到大陸去繼續服務，並尋找商機。但更多的是小型的供應商(油行)終於不得不轉行，或乾脆停業。
若說到當時的看法，可以說社會上普遍都能理解這個趨勢，而各自採取因應的對策。差別在於，調整或改變得早或晚、主動還是被動的應變，以及終究度過困難蛻變成功，還是功虧一簣罷了。

■ 你的看法：(當時的紡織業)是否為一個「好」的產業？
在2005年左右當下的情況是，大陸搶佔了紡織生意的大餅、台、港、韓急遽萎縮，要不是(遷廠)投靠大陸，而是想留在台灣，那肯定壓力極大，就這角度而言，很難說這是個「好」的產業。
但從另一個角度來看，環境的變化，除了考驗南緯同時也在考驗其他競爭者。南緯花了十幾年時間，已經建立了一個組織與(獲利的)生意模式，那麼只要能堅持下去，當有競爭者被淘汰時反而是成長的機會。如尼采說的：「凡殺不死我的，必使我更強大」。從這角度而言，這又是個蛻變、勝出的機會，不該說這不是個「好」的產業。
換句話說，如果是2005年，準備了一筆資金剛剛要投入市場，那麼評估紡織業的情況這應該不會認為是個「好」的產業選擇吧。但對於已經在局中的人，套句巴頓將軍說的「戰士沒有選擇戰場的權利」， 只能認定這就是個「好」的產業，盡力拼博設法克服挑戰了。

■ 具體證據:
根留台灣但經營全球，利用各地的優勢(包括大陸)的紡織業者，事後證明，終將發光發熱，名揚四海，比如:儒鴻紡織1977年公司創業時，員工4 人，主要從事布料買賣、代工事業開始，如今是世界知名的彈性針織布品； 還有如聚陽紡織的機能性布料、運動服、瑜伽 服。宜進紡織，的導電紗..等等皆是。

2.南緯進行全球運籌的困難點在哪裡？

我認為困難點在於「人」: 從利潤中心的諸侯主義結構，要整合成中央統籌的系統，除了系統、技術問題之外，對改革的堅持力，如何扭轉地方的(消極)配合的對策，我認為這些是成敗的最大癥節點。
系統沒有完美的，只能永不停止的改善。系統不足之處就是要人的信任、和努力來補足與改善。但如果實在無法取得參與者的配合時，也只好壯士斷腕，揮淚斬馬謖。
我以為，南緯的TRGOM成功的關鍵，與董事長能直接面對難點，親自參與、帶頭改革與堅持到底，有絕對的關係。